|
Te veel mensen leven met het knagende gevoel dat hun team en inderdaad hun hele organisatie soepeler, doelgerichter en effectiever kunnen en moeten werken. Maar ze zijn niet in staat om het te realiseren te midden van de dagelijkse Swirl, stelt bedrijfs- en strategie-expert Richard S. Hawkes, CEO van Growth River. In zijn nieuwe boek, NAVIGATE THE SWIRL: 7 Crucial Conversations For Business Transformation, Hawkes deelt wat hij heeft geleerd door honderden organisaties, groot en klein, te begeleiden bij hun groeireizen en stelt een draaiboek op voor het leiden van transformatieve verandering, toepasbaar in elk stadium van de ontwikkeling van een bedrijf. Ik sprak onlangs met Richard Hawkes, oprichter en CEO van Growth River, over zijn concept van de Swirl en hoe stagnatie te overwinnen om zeer betrokken, goed presterende teams en organisaties te bouwen. Wat is de “Swirl”? Je hebt het bij honderden organisaties waargenomen. Waarom komt het zo vaak voor?Jaren geleden merkte ik, toen we met klanten begonnen te werken, dat ze vaak klaagden dat ze vastzaten in een werveling op hun werkplek. Ze zeiden dat het voelde alsof ik in een kolkende rivier terechtkwam. Vragen als: “Waar gaan we heen, hoe gaan we samen verder en wat betekent dat voor mij?” werd overstemd omdat managers en teamleden het gewoon te druk hadden om bij te blijven. Vandaag is mijn definitie van de Swirl “een absorberende staat van traagheid in een organisatie” die ervoor zorgt dat mensen een drukke doelloosheid in hun werk ervaren en houdt leiders ’s nachts wakker met het gevoel dat ze niet toegerust zijn om de sociale werveling rond zakelijke beslissingen op te lossen. In NAVIGATE THE SWIRL bespreek ik de vele complexiteiten die deze staat van zijn veroorzaken en geef ik een blauwdruk om verder te gaan dan de Wervel om goed presterende teams en bedrijven te creëren. Hoe kunnen mensen zien of hun bedrijf worden gevangen in de “Swirl?”Door met honderden leiders en werknemers over de Swirl te praten, heb ik ontdekt dat het een samenvloeiing is van vier dingen. De eerste is dat mensen het gevoel hebben dat er altijd een ander urgent probleem is dat moet worden opgelost of een drama moet worden aangepakt. Maar al het gepraat en de activiteit lijken nergens toe te leiden. Wanneer je dit combineert met de aangeboren wens van mensen om verbinding te maken met een dwingend doel, krijg je de Swirl, omdat mensen zich uiteindelijk gevangen voelen en niet zeker weten hoe ze verder moeten. We horen veel over giftige werkplekken . Hoe verhoudt toxiciteit op de werkplek zich tot de “Swirl?” Waarom is het een vergissing om “giftige rocksterren” te verdragen?Giftige werkplekken zijn stressvolle werkomgevingen met ongecontroleerde geruchtenmolens, roddels en mensen die zichzelf positioneren ten koste van anderen. Het zijn plaatsen waar de Swirl echt uit de hand loopt en schadelijk is. Giftige werkplekken zijn ook omgevingen waarin ‘giftige rocksterren’ de neiging hebben om te gedijen. Dit zijn individuen die een cruciale rol spelen in het succes van een team of organisatie, maar ook een negatieve impact hebben op anderen en op de organisatiecultuur. Methode zoals het Myers Briggs model kunnen hier ook goed bij helpen. Soms kunnen giftige rocksterren een noodzakelijk kwaad lijken. Ik heb mensen die tegen me zeggen: “Ja, deze persoon werkt niet goed samen met anderen, ik weet dat ze geen gezonde omgeving om zich heen creëren, maar ze zijn verantwoordelijk voor de helft van mijn bedrijf! Hoe kan ik ze ooit laten gaan?” Misschien zijn ze belangrijk voor het bedrijf. Als u echter het type beter presterende teams wilt creëren dat een veel betere basis vormt voor de groei en het succes van het bedrijf, moet u ze ofwel dwingen hun gedrag te veranderen of ze uitnodigen om de organisatie te verlaten. Het is een harde waarheid, maar als je de kracht en voordelen van gedistribueerd leiderschap wilt, moet je giftige denkwijzen en gedrag op alle niveaus uitroeien. U wijst erop dat veel van de benaderingen om bedrijven “los te laten” behandelen bedrijven als machines. Wat is er mis met deze aanpak?‘Bedrijven behandelen als machines’ betekent dat van managers wordt verwacht dat ze de deskundige besluitvormers en beïnvloeders zijn (zij zijn de ingenieurs), terwijl van alle anderen wordt verwacht dat ze nauw gedefinieerde rollen spelen ( dit zijn de machineonderdelen). U begrijpt waarom dit zeer aantrekkelijk kan zijn voor de managers. Het heeft echter twee belangrijke zwakke punten. Ten eerste wordt gecentraliseerde besluitvorming door managers onvermijdelijk een bottleneck, waardoor teams en bedrijven stagneren. En ten tweede, wanneer teamleden in kleine, ongeïnformeerde rollen in een hokje worden gestopt, hebben ze vaak maar één optie, namelijk weerstand bieden aan verandering als een manier om respect te eisen. Deze dynamiek zorgt ervoor dat pogingen tot organisatieverandering mislukken. Als organisaties geen machines zijn, wat zou een betere metafoor en benadering zijn om verandering te leiden?Ik ben tot de conclusie gekomen dat een ‘adaptief sociaal systeem’ de beste manier is om een bedrijf of bedrijf te zien en te leiden. Het oude gezegde “cultuur eet strategie voor het ontbijt” maakt dit direct duidelijk. Effectieve leiders in een veranderende wereld stellen teams en bedrijven in staat om meer te worden dan de som der delen. Ze rusten zichzelf en anderen uit om de sociale werveling rond zakelijke beslissingen op te lossen. Vertel ons over de zeven cruciale gesprekken in je boek.Stel je een stuk touw voor. Aan de onderkant leg ik een knoop. Het staat voor “Activerend Doel”, omdat het pad uit de Werveling moet aansluiten op een gedeeld doel, en in die context op je eigen persoonlijke doel of waarom zou je je druk maken? Aan de bovenkant van het touw knoop ik een ander knoop. Het staat voor “Initiatieven implementeren” omdat jij en je team resultaten moeten creëren in de echte wereld of opnieuw, waarom zou je je druk maken? De zeven cruciale gesprekken is de volgorde van de knopen die van “doel” naar “implementatie” leidt. Het is het touw dat teamleden samen uit de Swirl kunnen klimmen. De belangrijkste keerpunten op deze reis zijn:
Mijn partners en ik hebben de zeven cruciale gesprekken toegepast om honderden businessteams te begeleiden op transformatietrajecten. Deze gesprekken brengen leden in teams en netwerken van teams in bedrijven op één lijn op prestatiereizen. Wat zijn enkele van de meest effectieve manieren waarop je leiders vertrouwen hebt zien opbouwen in een team?Het scheppen van de belangrijkste voorwaarden voor vertrouwen is het deel van de zeven cruciale gesprekken die ik ‘Shifting Mindset’ noem. Vertrouwen is essentieel voor team- en organisatieprestaties. Wie zou zonder dit de risico’s willen nemen die nodig zijn voor conflicterende downstreamgesprekken over capaciteiten en rollen, onderlinge afhankelijkheden, strategieën en implementatie. Er zijn twee kernideeën in dit gesprek die leiders moeten toepassen om vertrouwen in teams op te bouwen . Het eerste idee is dat vertrouwen eigenlijk twee dingen zijn: het is het residu van nagekomen beloften en ook een self-fulfilling prophecy. De tweede gedachte is dat gebroken vertrouwen alleen kan worden hersteld door het tonen van coachbaarheid en het geven en ontvangen van constructieve feedback. Ik heb gezien dat deze twee ideeën helpen om giftige teamculturen om te zetten in betrouwbare. Is er één gesprek waar leiders meer moeite mee hebben dan andere?Het meest uitdagende Crucial Conversation is dat in het midden. Het is het gesprek dat ik ‘Capabilities en Rollen specificeren’ noem. Als teams en organisaties rollen specificeren, verdelen ze onvermijdelijk de macht – tot op zekere hoogte. Je hebt misschien gemerkt dat sommige mensen de neiging hebben om zeer reactief te zijn als het gaat om het verkrijgen of verliezen van macht, of zelfs de perceptie daarvan. Veel pogingen tot transformatie mislukken op dit punt. Daarom zijn leiders en teams erg blij als ze productieve tijd hebben besteed aan doel, focus en mentaliteit, en een gezonde vertrouwenscultuur hebben opgebouwd die transparante, echte en eerlijke gesprekken kan ondersteunen die niet ontsporen door zorgen over de toewijzing van macht. Ik heb het vaak over afstemming versus overeenkomst . Praat daar een beetje over en hoe leiders dit effectief kunnen gebruiken.Een cruciale onderliggende mindset is dat teamleden ervoor kiezen om als een verenigde kracht te “afstemmen” op team- of leiderschapsbeslissingen, zelfs als ze dat misschien niet persoonlijk ” mee eens” of op eigen houtje iets anders zouden hebben gedaan. Die mentaliteit is van fundamenteel belang voor leden van bedrijfsteams of netwerken van teams om creatieve spanningen en conflicten op te lossen in de richting van concurrentievoordeel. Zonder dit zijn teams en organisaties niet in staat om in dezelfde richting te trekken en los te komen van de Werveling. Hoe is de reactie op uw boek geweest?De reacties op mijn boek waren zeer positief. Ik voel me dankbaar dat ik een bijdrage kan leveren. Het is mijn levenswerk geweest om teams en organisaties in staat te stellen zoveel meer te bereiken dan individuen alleen kunnen. Penny Pennington, een leider die mij inspireert, die de managing partner is van Edward Jones, een honderd jaar oude financiële dienstverlener met meer dan 50.000 medewerkers, was zo vriendelijk om de vooruitblik voor het boek te schrijven. En Hank Izo, de GM en CMO van Mars, Inc, een ander toonaangevend bedrijf, onderschreef het genereus als “essentieel voor leiders die navigeren in een steeds veranderende omgeving.” Ik hoop dat mensen dit boek gebruiken om van de Swirl af te komen door middel van effectieve afstemmingsgesprekken in teams en bedrijven.
|
| https://www.me-scan.nl/ |
